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Méthodologie
d'intervention
Pourquoi cette approche ?
Les tensions et les désaccords ne sont pas un problème à éradiquer. Ce sont des signaux : la preuve qu'une relation existe — et une matière première pour la coopération.
La plupart des interventions en équipe cherchent à éteindre la tension : Canaliser, médiater, apaiser.
Résultat, la tension se déplace — dans les couloirs, la machine à café, les arrêts maladie. Mon approche, issue de la Thérapie Sociale TST®(créée par Charles Rojzman), fait le chemin inverse : elle ouvre le conflit dans un cadre qui le rend possible et fécond. Parce que ce n'est pas le conflit qui empêche la coopération — c'est ce que chacun fait ou ne fait pas pour l'éviter.
🔍 Ma démarche en 4 étapes
1. Le premier échange — avec le commanditaire, et lui seul
Je ne fais jamais d'entretiens individuels avec les membres de l'équipe : recueillir en coulisse ce qui cloche, c'est prendre aux gens leur responsabilité de le dire eux-mêmes.
Mon travail n'est pas de savoir à leur place — il est de les aider à se dire les choses.
Le premier échange se fait donc avec le ou la commanditaire : ce qu'il voit, ce qu'il attend, le format que je propose — et un point non négociable, sa préparation à entendre ce qui sera dit par l'équipe, y compris ce qui le concerne.
2. Le cadre — construire la confiance, condition de tout le reste
C'est ma spécialité, et la partie invisible du travail : un espace où chacun peut se montrer tel qu'il est et dire sincèrement ce qu'il pense, sans crainte du jugement ou du rejet. Confidentialité stricte. Participation libre — l'écoute compte comme une participation.
La hiérarchie n'entre pas dans la salle, dans un premier temps — tant que chacun n'a pas pris sa part de responsabilité, la présence d'un responsable fige tout le monde dans la défense. Et le contrat intègre les besoins de tous — y compris ceux qui ne demandent rien — parce que chacun doit y gagner quelque chose, sinon il se protège, et à juste titre.
3. Le travail — le conflit constructif, sur des situations réelles
Alors, et seulement alors, le travail commence : expression des freins, des doutes et des désaccords — y compris par les réticents, qui sont souvent ceux que l'intervention concerne le plus. On travaille sur des situations réelles, apportées par les participants, pas sur des cas d'école. Les émotions ont leur place.
Les solutions n'y sont pas plaquées : elles émergent du groupe lui-même — c'est ce qui les rend durables.
4. Le retour de la hiérarchie — co-construire, quand l'équipe est prête
À la fin de l'intervention, la hiérarchie revient dans la salle. Ce n'est pas une restitution de plus : c'est le moment où l'équipe dit ce qu'elle a à dire — à un commanditaire qui s'y est préparé dès le premier échange. On ne s'y retrouve que lorsque chacun a pu prendre sa part de responsabilité dans la problématique : c'est la condition pour que la conversation se tienne entre des personnes qui se parlent, pas un procès, pas un rapport lu à voix haute.
Personne ne se défend : chacun apporte sa part. Et c'est là que se co-construit la suite : les ajustements, les règles qui valent pour tous, ce que chacun — des deux côtés — s'engage à tenir.
Les temporalités
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Intervention en équipe en tension : 3 à 5 journées complètes, sans la hiérarchie, après le temps du contrat.
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Analyse de la pratique professionnelle : 2 heures tous les mois, dans la durée — le rythme qui permet de travailler la posture.
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Formations : 2 jours, 3 semaines en entreprise, 1 journée de retravail — l'alternance qui transforme une formation en apprentissage.
En amont des difficultés : la prévention
On m'appelle souvent quand la tension est déjà là. Mais le même dispositif se joue un cran plus tôt — au moment où l'équipe va vivre un changement : une croissance qui arrive (deux recrutements sur une équipe de six, ce n'est plus la même équipe), une réorganisation, un nouveau manager, la fusion de deux services. Ce sont ces moments-là qui fabriquent les tensions de demain : chacun s'adapte comme il peut, et les non-dits s'installent avant même que personne ne les ait nommés.
La prévention, ici, ce n'est pas une formation sur les risques ni un affichage QVCT. C'est co-construire avec l'équipe, avant le changement, les règles du travailler-ensemble : comment on se parle quand on n'est pas d'accord, qui décide quoi, ce qu'on tolère et ce qu'on ne tolère plus, ce que chacun a besoin de garder pour rester lui-même dans la nouvelle configuration.
On ne décrète pas ces règles — on les construit avec ceux qui vont les vivre. C'est toute la différence avec une charte affichée dans le couloir : des règles co-construites dans un cadre de confiance sont des règles que l'équipe reconnaît comme les siennes, et qu'elle saura faire vivre quand le changement testera leur solidité.
Ce que ça produit
Des équipes qui se parlent de nouveau — en réunion, pas à la machine à café. Des décisions enfin arbitrées au lieu d'être subies. Des responsabilités mieux réparties — pas parce que je les ai réparties, mais parce que l'équipe les a prises. Et un commanditaire qui entend ce que son équipe a à lui dire, en face, dans un cadre qui rend ça possible.
Ils en parlent...
« Maud Gillet a vraiment fait un sacré boulot, il y a de l'évolution dans les positionnements de chacun. » — directrice d'un EAJE
« L'équipe accompagnée évolue, les choses bougent. Les échanges sont plus fluides et chacun prend une plus grande part de responsabilité. » — responsable de l'action sociale
"Les tensions se sont apaisées. L'équipe a réussi à fonctionner ensemble. On a complété avec une formation sur la management, parce qu'il était aussi important que les équipes voient qu'on prenait vraiment au sérieux ce travail." gérant PME bâtiment
Pour quels collectifs ?
Des équipes confrontées à :
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des tensions récurrentes ou des conflits non résolus,
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un manque de cohésion ou de clarté dans les rôles,
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des changements organisationnels mal vécus,
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un besoin de mieux coopérer pour atteindre des objectifs communs,
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ou, en amont : un changement à venir — croissance, réorganisation, nouvelle direction — que l'équipe veut aborder avant que les tensions ne s'installent.
Exemples de réalisations :
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Accompagnement d’une équipe d’EJE en conflit (collectivité).
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Accompagnement dirigeants et équipe PME en mutation (secteur santé)
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Accompagnement dirigeant PME et équipe en tension (secteur bâtiment, aide à la personne...)